Uzupełnienie artykułu o wyborach technologicznych. Tym razem nietypowe, bo wyłącznie w formie kilku cytatów, niektórych świeżych, innych wynotowanych przeze mnie już dawno temu.
Tłumaczenia moje, nie wszystkie udane (propozycje, jak je wygładzić, będą mile widziane).
Guido van Rossum
Guido van Rossum o wyborze Mercuriala jako DVCS dla Pythona:
It's hard to explain my reasons for choosing - like most language decisions (especially the difficult ones) it's mostly a matter of gut feelings. One thing I know is that it's better to decide now than to spend another year discussing the pros and cons. All that could be said has been said, pretty much, and my mind is made up.
Nie jest łatwo wyjaśnić, czemu akurat tak wybrałem - podobnie jak przy większości decyzji dotyczących języka (zwłaszcza tych trudnych), jest to głównie kwestia wyczucia. Jedno wiem na pewno: lepiej zdecydować się teraz, niż spędzić następny rok na dyskutowaniu wad i zalet poszczególnych rozwiązań. Wszystko co mogło być powiedziane, zostało powiedziane, już wiem czego chcę.
Przy okazji: krótki przykład jak wygląda Mercurial w działaniu.
Andy Grove
Andy Grove o decyzjach biznesowych (za artykułem Roberta Suttona)
None of us have a real understanding of where we are heading. I don’t. I have senses about it… But decisions don’t wait, investment decisions or personal decisions and prioritization don’t wait for that picture to be clarified. You have to make them when you have to make them. So you take your shots and clean up the bad ones later.
Nikt nie wie, co nas czeka. Ja nie wiem. Mam przeczucia… Ale decyzje nie czekają. Wybory inwestycyjne, decyzje osobiste, ustalanie priorytetów - nic z tego nie czeka, aż obraz stanie się całkowicie jasny. Trzeba je podjąć wtedy, gdy muszą być podjęte. Pozostaje strzelać - i sprzątać po pomyłkach.
Norman Kerth
Norman L. Kerth o różnicach w podejmowaniu decyzji zależnie od kultury organizacyjnej w firmie (za An Approach to Postmorta, Postparta & Post Project Reviews - uwaga, PDF):
Dysfunctional Cultures:
Decision making involves lots of debate, and the goal is to win the debate. Often the discussion centers around "the best way" to accomplish something.
Functional Cultures:
Decision making is consensus driven, where "your idea is good enough" is combined with the author's responsibility to "make it work."
Kultura konfrontacji:
Podejmowanie decyzji wiąże się z wieloma dyskusjami, a celem jest zwycięstwo w debacie. Tematem dyskusji często jest jak coś osiągnąć w "najlepszy sposób".
Kultura efektywna:
Podejmowanie decyzji opiera się na porozumieniu, gdzie "Twój pomysł jest wystarczająco dobry" wiąże się z odpowiedzialnością autora za "sprawienie by zadziałał".
Scott Berkun
Scott Berkun o ustalaniu wymagań:
Your requirements process sucks not because you don’t have the right forms, or because you’re not following the right process, it’s because you have too many people involved, all pretending to be effective with a tiny, minuscule piece of the requirements pie.
Pick one person per major area, (...) a person who sees the value of collaboration and input, but is confident enough to make unpopular decisions (...)
Fewer cooks. It’s a simple way to solve many problems, but oh so rare to see.
Proces ustalania wymagań zawodzi nie ze względu na nieodpowiednią formę czy brak stosownej formalizacji. Problemem jest udział zbyt wielu ludzi, z których każdy pozoruje efektywność dokładając swoją mikroskopijną cząstkę do wymagań.
Wybierz jedną osobę dla każdego ważnego tematu, (...) osobę, która rozumie wartość współpracy ale ma odwagę podejmować niepopularne decyzje (...)
Mniej kucharzy. Proste rozwiązanie wielu problemów. Jakże rzadko spotykane.
James Surowiecki
James Surowiecki o podejmowaniu decyzji przez grupy (za artykułem Kathy Sierra):
Diversity and independence are important because the best collective decisions are the product of disagreement and contest, not consensus or compromise. An intelligent group, especially when confronted with cognition problems, does not ask its members to modify their positions in order to let the group reach a decision everyone can be happy with. (...) Paradoxically, the best way for a group to be smart is for each person in it to think and act as independently as possible.
Różnorodność i niezależność są ważne, bo najlepsze zbiorowe decyzje są efektem niezgody i rywalizacji, a nie porozumienia i kompromisu. Inteligentna grupa, zwłaszcza postawiona przed problemem wymagającym twórczego rozwiązania, nie będzie oczekiwać od swoich członków by zmodyfikowali swoje oceny tak, by osiągnięta decyzja była dla wszystkich satysfakcjonująca. (...) Paradoksalnie, najlepsze grupowe decyzje są podejmowane wtedy, gdy każda z osób myśli i działa tak niezależnie, jak tylko to możliwe.
Joel Spolsky
Joel Spolsky o szkodliwym udziale menedżerów w podejmowaniu decyzji:
I noticed too many situations in which members of top management happily issued an executive fiat even though they were the least qualified to make a decision. I'm not saying that they were stupid, mind you. (...) But they had hired even smarter people to work for them: people with advanced degrees, raw intellectual firepower, and years of experience. And these people would work on a problem for a long time, come up with a pretty good solution, and then watch in surprise as their bosses overruled them.
Widziałem zbyt wiele sytuacji, w których menedżerowie podejmowali decyzje, choć byli do tego najmniej kompetentni. Nie twierdzę, że byli głupi, w żadnym wypadku. (...) Ale zatrudnili wysoko wykwalifikowanych pracowników: ludzi z dyplomami, bardzo inteligentnych, z wieloletnim doświadczeniem. Osoby te pracowały nad problemem przez dłuższy czas, przychodziły z dobrym rozwiązaniem i z wielkim zaskoczeniem widziały, że przełożeni decydują inaczej.
Johanna Rothman
I dla pewnego wyrównania, choć już nieco obok głównego tematu, Johanna Rothman o tym, że czasem decyzję podjąć muszą:
Managers are paid to make decisions. When I’ve seen organizations fail, in each case, the management team forgot that their job was to make the tough decisions. Managers have to make decisions in the face of ambiguity. No decision is still a decision — to continue on as in the past. Sometimes, that’s the right decision.
But all too often, it’s the wrong decision.
Menedżerom płaci się za podejmowanie decyzji. W każdej znanej mi firmie, którą spotkało niepowodzenie, zarząd zapomniał, że jego zadaniem jest podejmowanie trudnych decyzji. Menedżer musi decydować w warunkach niepewności. Brak decyzji też jest decyzją - wyborem kontynuacji tego, co było w przeszłości. Czasami jest to dobry wybór.
Ale bardzo często jest to wybór zły.
Posłowie
Po co ten artykuł?
Niedawno pisałem co sam myślę o podejmowaniu decyzji technologicznych. Pierwotnie chciałem, by był to artykuł nawiązujący do różnorodnych źródeł i autorytetów. Nie dałem rady, pisałem go po troszku przez parę tygodni, by przygotować go w takiej formie musiałbym poświęcić jeszcze drugie tyle. Niech to będzie wyrównanie rachunku, tropy do ludzi, którzy z różnych stron na problem wyboru patrzyli.
A poza tym, ja po prostu lubię zbierać dobre cytaty. Oczywiście nie da się w dwóch-trzech zdaniach zamknąć całej ważnej książki, czy nawet artykułu, ale mogą o nich przypominać.
W prawym pasku bloga dorzuciłem parę dni temu bloczek z cytatami. Rotują się tam zdania wypisane przeze mnie z książek czy artykułów, które uważam za warte chwili zastanowienia.
RSS
Feedly
Email
Subskrybuj
